مهندسي در نراق

آخرین باری که آپ کرده ام یادم نیست

آدم است دیگر

پیش می آید

آدم ها این طوری هستند

پوک و فراموش کار

بگذریم.

مطلبی که می گذارم مطلب مفیدیست

بالاخص برای دوستانی که قصد شروع کار در رشته مدیریت کیفیت در سازمان های دولتی و خصوصی را دارند.

تاکیدم روی بحث تعهد مدیریت است.

چند وقت پیش سفر کاری به سازمان جهادکشاورزی استان فارس داشتم

و با کمال تعجب ، معنای آن را  در سازمانی دولتی به عینه مشاهده نمودم

الحق و والانصاف دستشان درد نکند.

عکس هایی هم گذاشتم تا بی لطف نباشد.

......................................................................................

معیارهای یک فلسفه مدیریتی مناسب در جهت مدیریت کیفیت کدامند ؟

ارتقای کیفیت از انتخاب فلسفه مدیریتی شروع می‌شود . در سفر بی‌پایان ارتقای کیفیت نقطه شروع برای تلاشهای ارتقای کیفیت در یک سازمان ،  انتخاب آگاهانه یک فلسفه مدیریتی است ؛  ابتدا باید مدیران ارشد سازمان از میان فلسفه‌های مدیریتی رایج  فلسفه‌ای را برای جهت دادن به تلاشهای سازمان خود انتخاب نمایند .

تنها انتخاب آگاهانه درست و توام با باور می‌تواند انرژی لازم را برای جهت‌گیری جدید سازمان آزاد نماید . باید توجه کرد که انتخاب درست اگر چه بسیار حائز اهمیت است ولی اگر قرار است فلسفه مدیریتی انتخاب شده موجب تحول اساسی در سازمان گردد اجرای صحیح آن کمتر از انتخاب آن نمی‌باشد . بدین معنی که مدیران ارشد ممکن است بر اساس تجربیات دیگران به اثربخشی یک فلسفه مدیریتی ایمان بیاورند ولی کسی نمی‌تواند برای اجرای آن فلسفه در سازمانهای مختلف نسخه واحد بپیچد ؛ باید در هر سازمان با توجه به شرایط موجود ، مناسبترین روش اجرایی را پیدا نمود و حتی ممکن است برای اجرای یک فلسفه واحد در سازمانهای مختلف روشهای متفاوتی انتخاب گردد !

کدام فلسفه مدیریتی ارجح است ؟

برای انتخاب فلسفه مدیریتی مناسب باید معیارهایی ارائه داد تا در پرتوی آنها بتوان انتخاب آگاهانه‌تری داشت ؛ در زیر تعدادی از این معیارها ارائه می‌شود . بدیهی است که معیارهای ارائه شده در زیر فهرست کاملی نبوده و می‌توان معیارهای دیگری را نیز اضافه نمود .

1- معیار اول برای انتخاب یک فلسفه مدیریتی ارجح این است که فلسفه انتخابی بتواند مشتری‌محوری ، کیفیت و ارتقای مستمر را در فلسفه وجودی یک سازمان و فلسفه شکل‌گیری آن ادغام کند ؛ به عبارت دیگر فلسفه انتخاب شده باید بتواند از نقطه چرا هستم جهت‌گیری سازمان را مشخص کند .

2- دومین معیار انتخاب عبارتست از اینکه فلسفه مدیریتی انتخاب‌شده و عناصر اصلی تشکیل‌دهنده آن ساده ، شفاف و برای همه قابل ‌درک باشد ؛ بدین معنی که درک آن متاثر از موقعیت سازمانی ، دانش مدیریتی و فنی یا حتی سواد افراد نباشد ؛ هر کس هر کجا قرار گرفته است آن را بخوبی درک کند و بتواند بر اساس درک درست آن ، نقش خود را در جهت‌گیری سازمان ایفا نماید .

3- معیار سوم برای انتخاب یک فلسفه مدیریتی مناسب عبارتست از اینکه فلسفه انتخاب‌شده بتواند همه اجزا و عناصر یک سازمان را به عنوان یک سیستم با هم هماهنگ و هم‌جهت نماید و به تعامل آنها جهت‌گیری دهد .

بدیهی است تنها نگاه سیستماتیک و فرایندی می‌تواند همه اعضا ، عناصر و منابع سازمان را حول ارزشهایی چون مشتری‌محوری و ارتقای مستمر هماهنگ و هم‌جهت نماید . هر فلسفه‌ای که کلیت یک سازمان را خدشه‌دار کند و افراد و واحدهای سازمانی را به جزءنگری مبتلا کند سازمان را از حیات ساقط خواهد کرد .

4- معیار چهارم عبارتست از اینکه فلسفه مدیریتی انتخاب‌شده باید بتواند فضاهای خالی بین نمودار سازمانی را که به حریمهای مقدس و نفوذناپذیر تبدیل شده‌اند پر کند .  به عبارت دیگر خروج از این فضاها و حریمها  که بنا به ضرورت سازماندهی درونی یک سازمان به وجود آمده‌اند  را نه تنها لازم بلکه واجب بداند و افراد و واحدها را به طور طبیعی در کنار هم قرار دهد .   

5- هر فلسفه مدیریتی که بتواند جو سازمانی را به یک جو یادگیری تبدیل کند ارجح است ، در اینجا نیز باید یک بستر طبیعی برای یادگیری وجود داشته باشد ؛ باید فلسفه مدیریتی یک میل طبیعی ، انگیزه درونی و شوق سازمانی برای یادگیری ایجاد نماید .

6- معیار ششم برای انتخاب فلسفه مدیریتی مناسب این است که بتواند بدون اعمال زور ، قدرت تصمیم‌گیری ، اقدام و تاثیرگذاری را از راس سازمان به قاعده آن منتقل نماید ؛ به عبارت دیگر باز هم به طور طبیعی رهبری را در سازمان توزیع نماید . در این صورت هر کس خود را در هدایت و جهت‌گیری سازمان و بقا و سودوزیان آن سهیم می‌داند .

7- فلسفه‌ای ارجح است که برای ارتقای عملکرد سازمان یک دیدگاه استراتژیک داشته باشد ؛ وجود رسوبات ضخیم سنتها ، باورها ، طرز فکرها و ارزشها در سازمانها از یک طرف و پیچیدگیها و سیال بودن محیط بیرون سازمانها از طرف دیگر ، ما را محتاج یک فلسفه مدیریتی می‌کند که برای قرار دادن سازمان در یک موقعیت برتر ، یک دیدگاه استراتژیک و بلندمدت را ترغیب و تشویق می‌کند .

8-  در نهایت ، فلسفه‌ای ارجح خواهد بود که اتکا به اعداد و ارقام و سنجش را ترغیب می‌کند ؛ با این دیدگاه علاوه بر اینکه حرکت سازمان باید جهت‌دار باشد سازمان باید برای نشان دادن هر نوع تغییر ، اثبات هر نوع ارتقای عملکرد و برداشتن هر گام در راستای پاسخگویی به نیازها و انتظارات مشتریها سنجش انجام دهد ؛ به عبارت دیگر سنجش باید تاروپود تلاشهای ارتقا را تشکیل دهد .

در گام آتی انتخاب خود را معرفی خواهیم نمود : مدیریت جامع کیفیت ...

 گام سی و دوم

 مدیریت جامع کیفیت (Total Quality Management) چیست ؟

مدیریت جامع کیفیت همان فلسفه برتر است ؛ به اعتقاد ما مدیریت جامع کیفیت همه ویژگیهای گفته شده در گام پیشین را شامل می‌شود ؛ مدیریت جامع کیفیت با داشتن ارکان فلسفی و اصول ساده و قابل درک و فراهم نمودن یک بستر طبیعی برای تلاشها ، شاید تنها گزینه در پیش روی مدیران باشد . سه رکن مهم فلسفه مدیریت جامع کیفیت یعنی مشتری‌محوری ، فرایندگرایی و ارتقای مستمر هم در راس یک سازمان و هم در قاعده آن قابل درک و اجراست . مدیران ارشد سازمان از تحلیل فلسفه وجودی سازمان ، دورنما و رسالت آن فرایندهای کلیدی را تعیین می‌کنند و در راستای تحقق رسالت سازمان و پاسخگویی به نیازها و انتظارات مشتریان همه افراد سازمانی یعنی صاحبان فرایندها را برای ارتقای عملکرد فرایندها آماده و بسیج می‌نمایند . کارکنان نیز از قاعده سازمان با ارتقای عملکرد فرایندهای کلیدی با مدیران ارشد سازمان همگام و همراه می‌شوند ؛ برآیند دو حرکت از بالا به پایین و از پایین به بالا موجب دگرگونی و تحول اساسی و جهت‌دار در سازمان خواهد بود ؛ تداوم این دو حرکت و حمایت آن دو از هم به نهادینه شدن مدیریت جامع کیفیت خواهد انجامید .

انتخاب و اجرای چنین فلسفه‌ای است که به روشها و ابزار ارتقا ، از جمله روشها و ابزار آماری معنا می‌بخشد . کسانی که تلاش کرده‌اند بدون معرفی یک فلسفه مدیریتی از روشها و ابزار برای حل مشکل یا ارتقای کیفیت استفاده نمایند هرگز نتوانسته‌اند موجب تغییرات دائمی شوند . سازمانها شاهد دهها سال تجربه در زمینه کاربرد روشها و ابزارهای مختلف بوده‌اند که بر سرنوشت آنها تاثیرات استراتژیک نداشته‌اند . سازمانها قبل از هر چیزی محتاج یک فلسفه مدیریتی مناسب می‌باشند .

تعریف مدیریت جامع کیفیت (TQM)

مدیریت جامع کیفیت فرایندی است متمرکز بر مشتریان ، کیفیت‌محور ، مبتنی بر حقایق و متکی بر تیمها که برای دستیابی به اهداف استراتژیک سازمان از طریق ارتقای مستمر فرایندها ، توسط مدیریت ارشد سازمان رهبری می‌شود .

ارکان فلسفی مدیریت جامع کیفیت کدامند ؟

1- فرایندگرایی : سازمان را فرایندی می‌بینیم که در آن درونداد ، روند و بروندادی وجود دارد که همه افراد بصورت افقی در مراحلی از فرایند قرار می‌گیرند . تقسیم‌بندی عمودی و سلسله‌مراتبی وجود ندارد ؛ اگر فرایند بروندادی دارد همه در آن سهیم هستند .

2- مشتری‌محوری : تمامی افرادی که روی فرایند کار می‌کنند و آنها که نتیجه فرایند را کسب می‌کنند در واقع همکار و شریک هستند و باید کار کنند . اگر چنین نگرشی در سازمان حاکم گردد ، برای مشتریان سازمان جایگاه ویژه‌ای ایجاد می‌شود و مشتری صاحب حق و احترام می‌گردد . در این گونه سازمانها سلامت جریان کار و سلامت فرایندها وابسته به مشتری و اظهارنظر اوست ،

3- ارتقای مستمر و فراگیر فرایندها و سیستمها : با تمرکز بر ارتقای عملکرد فرایندها و سیستمها و توانمندسازی کارکنان ، تلاش می‌شود فرایندها و سیستمها بطور دائم در جهت پاسخ به نیازها و انتظارات مشتریان بهبود یابند .

در گام آتی اصول مدیریت کیفیت جامع را بیان خواهیم نمود ...

 گام سی و سوم

 اصول مدیریت جامع کیفیت (TQM) کدامند ؟

مدیریت جامع کیفیت بر روی تعدادی مفروضات و اصول استوار است که آن را از سایر رویکردهای مدیریتی متمایز می‌کند . این فرضها و اصول عبارتند از :

1- فرایندها و سیستمها منشا بیشتر مشکلات مربوط به کیفیت می‌باشد .

سازمانها شامل سیستمها و کارکنان می باشند ؛ عملکرد کارکنان تحت‌تاثیر تعامل همه اجزا و عناصر سیستمها است . مواد ، تجهیزات ، نیروی انسانی ، سیاستها ، روشهای کاری و بالاتر از همه فرهنگ سازمانی که تبلور ارزشها است ، بر نحوه ارائه خدمت تاثیر می‌گذارد . برآوردی محتاطانه نود درصد مشکلات را ناشی از سیستمها و ده درصد را مربوط به کارکنان می داند . (دمینگ نودوشش درصد مشکلات را مربوط به سیستمها و فقط چهار درصد آنها را ناشی از کارکنان می‌دانست) .کسب دیدگاه سیستماتیک به ما کمک می‌کند تا بتوانیم مشکلات مربوط به سیستم را از مشکلات مربوط به کارکنان افتراق دهیم .

2- اگر عملکرد فرایندها و سیستمها درست باشد ، محصول یا خدمت بدون نقص خواهد بود .

ارتقای واقعی عملکرد یک سازمان با درک کامل عملکرد فرایندها و سیستم و اصلاح دائمی آنها ، بر مبنای اطلاعات تولید شده توسط خود فرایندها و سیستمها امکان‌پذیر است . ممکن است سوال شود که صلاحیتهای حرفه‌ای کارکنان چه نقشی در ارتقای کیفیت دارد ؛ بدیهی است که صلاحیتهای حرفه‌ای کارکنان حائز اهمیت است اما ارزیابی عملکرد آنان باید جزئی از عملکرد فرایندها و سیستمها باشد تا تاثیر مثبت داشته ؛ بدون توجه به کارایی فرایندها و سیستمها نمی‌توان عملکرد کارکنان را ارزیابی کرد . ریشه مشکلات در سیستمهاست ؛ اگر سیستمها درست عمل کنند عملکرد کارکنان بهبود خواهد یافت ،    

3- ارتقای کیفیت فرایندی است که پایان ندارد .

ارتقای کیفیت جریانی است که آغاز دارد ولی پایان ندارد . از یک طرف سازمانها باید به نیازها و انتظارات در حال تغییر مشتریها پاسخ گویند و از سوی دیگر اجرای فرایندها و سیستمها در تعامل دائمی و پویا هستند ؛ بنابراین همواره می‌توان فرصتهایی را برای ارتقای فرایندها و سیستمها پیدا کرد . 

4- مشتری تعیین‌کننده نهایی کیفیت است .

باید محور همه تلاشها و اقدامات یک سازمان پاسخگویی به نیازها و انتظارات مشتریان داخلی و خارجی باشد . در اینصورت مشتریان داخلی (کارکنان و مدیران) علایق و خلاقیتها و استعدادهای خود را در مسیر ارتقای عملکرد فرایندها و سیستمها و یافتن راههای بهتر و موثرتر به کار می‌گیرند . از طرف دیگر گشوده شدن باب گفتگو با مشتریان خارجی به ارتقای مستمر کیفیت خدمات منجر می‌شود . هر کاری بدون در نظر گرفتن نیازها و انتظارات مشتریان (داخلی و خارجی) اگر چه ممکن است از نظر مدیران کاری مفید و بدون نقص باشد ، اما در واقع فاقد ارزش می‌باشد . 

5- اجرای مدیریت جامع کیفیت به تعهد کامل سازمانی نیاز دارد .

بدون تعهد مدیران ارشد و همه مدیران اجرایی اتفاقی نخواهد افتاد یا اگر اتفاق افتاد ، دوام پیدا نخواهد کرد . باید مدیران شخصا مسئولیت مدیریت جامع کیفیت را بر عهده گیرند . اولین چیزی که باید اتفاق افتد این است که رهبران فکری سازمان ، از مدیریت جامع کیفیت درک درست و یکسانی پیدا کنند ، سپس باید محیطی به وجود آورند که تغییر و ارتقا در آن ممکن باشد بدین معنی که هر کس هر روز در اندیشه ارتقا باشد . ارتقای فرایندها و سیستمها با کار روزانه کارکنان ادغام شود ، یعنی ارتقا تبدیل به یک ارزش شود و در زمره عادتها قرار گیرد ؛ فقط در چنین شرایطی است که کارکنان به کمال توانایی خود دست می‌یابند و سازمان چنان توانایی و ظرفیتی پیدا می‌کند که جلوتر از نیازها و انتظارات مشتریهای خود حرکت کند .

6- کارکنان کلید موفقیت اجرای مدیریت جامع کیفیت می‌باشند .

اگر چه کارکنان سهم بسیار اندکی در مشکلات مربوط به کیفیت دارند ولی نقش بسزایی در ارتقای کیفیت به عهده دارند . کارکنان سرمایه اصلی سازمان می‌باشند ؛ آنان کارها را انجام می‌دهند بنابراین مشارکت آنان در تحقق مدیریت کیفیت امری حیاتی است . اگر نزدیکترین افراد به فرایندها در تحلیل عملکرد و تصمیم‌گیریهای مربوط به ارتقای آنها دخالت داشته باشند ارتقای مستمر کیفیت عملی خواهد شد . مشارکت کارکنان حاکی از وجود یک جو مناسب فرهنگی می‌باشد که می‌تواند همه کارکنان را در راستای پاسخگویی به نیازها و انتظارات مشتریان بسیج نمایند . 

7- اجرای موفق مدیریت جامع کیفیت محتاج کار تیمی و همکاری است .

کار تیمی یکی از مشخصات کلیدی مشارکت است و بدون آن کسب تعهد و جلب مشارکت افراد دشوار خواهد بود . کار تیمی علاوه بر ترغیب مشارکت افراد ، هماهنگی و همکاری واحدهای سازمانی را نیز ممکن می‌سازد . با استقرار تیمهای ارتقا روی فرایندها سد مابین واحدهای تولید یا ارائه خدمت از بین می‌رود ، ارتباط بین آنها تسهیل می‌شود و کارها سریعتر انجام می‌گیرند ؛ به تدریج از ارتفاع هرم سلسله مراتبی سازمان کاسته می‌شود و قدرت تصمیم‌گیری و اقدام از راس هرم به قاعده آن منتقل می‌شود . 

8- مدیریت جامع کیفیت متکی بر سنجش عملکرد می‌باشد .

سنجش و ارتقای کیفیت به یکدیگر گره خورده‌اند و هر یک ، یک روی سکه می‌باشند ؛ بنابراین ارتقای کیفیت بدون سنجش معنا ندارد . باید عملکرد فرایندها به صورت مستمر و بر اساس نشانگرهای کلیدی سنجش و ارتقا داده شوند . هر سنجش باید در راستای ارتقای عملکرد و پاسخگویی به نیازها و انتظارات مشتریان داخلی و خارجی باشد . اگر  چه سنجشهای درونی و بیرونی مکمل یکدیگر می‌باشند اما سنجشهای بیرونی به دلیل انتقال برداشتها و دیدگاههای مشتریان به درون سازمان حائز اهمیت بیشتری هستند ، 

9- پیشگیری از بروز نقص ، کلید دستیابی به کیفیت است .

در سازمانهای سنتی بیشترین وقت مدیران و کارکنان صرف حل مشکلاتی می‌شود که هر روز اینجا و آنجا به وجود می‌آید و کمترین توجهی به ریشه مشکلات نمی‌شود . عبارت مشکلات تمام‌شدنی نیستند یک عبارت رایج در میان مدیران سنتی است . در سازمانی که در آن مدیریت جامع کیفیت پیاده شده است حل ریشه‌ای مشکلات و پیشگیری از آنها در وظایف روزانه کارکنان ادغام می‌شود . کارکنان با اصلاح و ارتقای فرایندها سرچشمه مشکلات را می خشکانند . ساده کردن روشهای انجام کار ، استاندارد کردن آنها و کوتاه کردن فرایندها به پیشگیری از بروز مشکلات کمک می‌نماید .

10- اجرای مدیریت جامع کیفیت محتاج برنامه‌ریزی است .

برنامه‌ریزی استراتژیک بر مبنای کیفیت ، از ضروریات انکار ناپذیر برای پیاده کردن مدیریت جامع کیفیت در سازمانها می‌باشد . برنامه‌ریزی بلندمدت حاکی از آن است که مدیریت برای استفاده از منابع کامل مدیریت جامع کیفیت ثبات قدم و عزم راسخ دارد . اولین قدم برای برنامه‌ریزی تعیین فلسفه وجودی سازمان (برای چه هستیم؟) ، دورنما (به کجا می‌خواهیم برسیم؟) و رسالت سازمان (چه می‌کنیم؟) می‌باشد . وظیفه مهم برنامه‌ریزی استراتژیک بر عهده مدیران ارشد سازمان می‌باشد .

در گام آتی از عناصر ساختاری مدیریت کیفیت خواهیم گفت ...

گام سی و چهارم

عناصر ساختاری مدیریت جامع کیفیت کدامند ؟

اهم عناصر ساختاری عبارتند از :

1- تعهد مدیریت ارشد :

برای رهبری و حمایت از تلاشهای مدیریت جامع کیفیت ، فرهنگ‌سازی و نهادینه کردن آن در سازمان ضروری است ،

2- ساختار حمایتی :

ایجاد یک ساختار مدیریتی جداگانه برای تعیین الویتها و پایش اجرای مدیریت جامع کیفیت ضروری است . معمولا شورای کیفیت یا کمیته ارتقای کیفیت به عنوان یک ساختار حمایتی و تسهیل‌کننده با مشارکت تیم مدیریت ارشد ایجاد می‌شود .

3- تیمهای ارتقا :

اگر فلسفه مدیریت جامع کیفیت به درستی درک شود باید در اجرای آن ، تیمهای فرابخشی با عضویت صاحبان فرایندها از واحدها و بخشهای مختلف سازمانی تشکیل شوند و سنجش ، پایش ، کنترل و ارتقای عملکرد فرایندهای اصلی و کلیدی را بر عهده گیرند .

4- روش و ابزار ارتقا :

باید برای ارتقای فرایندها یک روش علمی توام با ابزار ساده و کاربردی وجود داشته باشد و همه مدیران و کارکنان نیز در رابطه با استفاده از روش و ابزار موردنظر آموزش بینند ؛ وجود روش و ابزار استاندارد و استفاده از آنها زبان مشترک ایجاد می‌نماید .

5- روشها و ابزار آماری :

استفاده از روشها و ابزار آماری از جمله کنترل آماری فرایند ، برای سنجش ،پایش ، کنترل و ارتقای عملکرد فرایندها ضروری است ؛ به عبارت دیگر ارتقای عملکرد فرایندها باید مبتنی بر حقایق باشد .

6- مهارتهای انسانی :

چون مدیریت جامع کیفیت یک رویکرد مدیریتی مبتنی بر کارکنان است بنابراین باید مهارتهای لازم برای برقراری ارتباط ، انگیزش حل تضادها و مواردی ازین دست وجود داشته باشد .

7- روشی برای انتقال صدای مشتریها به داخل سازمان :

برای آن که نیازها و انتظارات مشتریان به ویژگیهای کیفی خدمت تشکیل شود ازQuality Function Deployment استفاده می‌شود .

8- مهندسی مجدد فرایند :

گاهی لازم است برای پاسخگویی به نیازها و انتظارات مشتریان ، فرایندها از نو پایه‌ریزی شوند ؛ این اقدام را مهندسی مجدد فرایند می‌نامند .

9- نظام ارتباطی موثر و کارآمد :

برای اجرای مدیریت جامع کیفیت وجود یک نظام ارتباطی موثر و کارآمد ضروری است . نظام ارتباطی باید حول محور پاسخگویی به نیازها و انتظارات مشتریان (داخلی و خارجی) شکل گیرد . تار و پود همه تلاشهای ارتقای کیفیت و رشته اتصال مغزها و دلهای کارکنان و مدیران نظام ارتباطی است ؛ به همین دلیل در سازمانهایی که مدیریت جامع کیفیت پیاده می‌شود به کارآمدی نظام ارتباطی اهمیت فوق‌العاده‌ای داده می‌شود .

10- نظام تقدیر و تشویق :

وجود نظام تقدیر و تشویق موثر و حساس نیز یکی از ساختارهای موردنیاز برای اجرای مدیریت جامع کیفیت می‌باشد . اگر چه خود فلسفه فرایندگرا ماهیتا انگیزش درونی کارکنان را تقویت می‌نماید اما مدیریت نیز برای نشان دادن علاقه و حمایت خود باید مناسبترین روشها را برای تقدیر و تشویق از تیمهای ارتقا انتخاب نماید ؛ هر بار تقدیر یا تشویق مناسب ، روح جدیدی در کالبد کارکنان می‌دمد .

در گام آتی از مراحل اجرایی مدیریت جامع کیفیت خواهیم گفت ...

گام سی و پنجم

مراحل اجرایی مدیریت جامع کیفیت کدامند ؟

اجرای مدیریت جامع کیفیت باید تدریجی و طی مراحلی انجام گیرد . از زمان تصمیم به اجرای آن تا ادغام کامل با کار روزمره کارکنان سالها طول می‌کشد . هیچ راه میانبری برای کوتاه کردن این فاصله زمانی وجود ندارد . برای پیاده کردن مدیریت جامع کیفیت الگوهای اجرایی مختلفی به وجود آمده است اما بهترین الگوی اجرایی وجود ندارد .
برای اجرای مدیریت جامع کیفیت در جمهوری اسلامی ایران یک الگوی شش مرحله‌ای ارائه می‌شود اما باید توجه کنیم که مرزبندی کاملا مشخصی بین این مراحل وجود ندارد و در حین اجرا نیز سازمانهای مختلف ممکن است این مراحل را با سرعتهای متفاوت طی کنند . شروع صحیح اجرای مدیریت جامع کیفیت و صبر و شکیبایی شرط اول موفقیت می‌باشد .

مراحل اجرایی مدیریت جامع کیفیت :

1- مرحله آگاهی

در این مرحله تواناییهای بالقوه موجود برای اجرا شناسایی می‌شوند و درباره اجرای مدیریت جامع کیفیت تصمیم‌گیری به عمل می‌آید . در پایان این مرحله لازم است مدیریت ارشد درک روشن و کاملی از مدیریت جامع کیفیت و روشهای جامع کیفیت و روشهای دستیابی به آن پیدا کرده باشد ؛ بدین منظور شرکت در دوره‌های آموزشی ، مطالعه مقالات و کتابهایی درباره مدیریت جامع کیفیت ضروری می‌باشد . تشکیل یک تیم کاری متشکل از مدیران ارشد برای ارزیابی سازمانی و تهیه پیشنهادی برای تصمیم‌گیری درباره اجرای مدیریت جامع کیفیت لازم است ،

زمانی که مدیران ارشد تعهد خود را به اجرای مدیریت جامع کیفیت نشان دادند باید به سوالات کارکنان درباره ضرورت تغییر پاسخ دهند . باید باب بحث و گفتگو در سازمان باز شود و مدیریت ارشد با ارائه دلایل انتخاب مدیریت جامع کیفیت و نتایج موردانتظار از اجرای آن ، زمینه پذیرش آنرا در کارکنان به وجود آورد . بنابراین مرحله آگاهی مرحله ایجاد آمادگی برای تغییر می‌باشد . این مرحله معمولا بیش از یک سال طول می‌کشد !

2- مرحله کسب دانش و مهارتها

در این مرحله پایه‌های مدیریت جامع کیفیت ریخته می‌شود ؛ بدین معنی که ابزار و روشهای ارتقای مستمر کیفیت آموزش داده می‌شوند ؛ برای ایجاد جو فرهنگی مناسب جهت پرداختن به ارتقای کیفیت برنامه‌ریزی می‌شود ؛ اولین علایم کار تیمی ظاهر می‌شود و نهایتا آنکه سازمان به سنجش و پایش کیفیت اقدام می‌کند .

کارهایی که در این مرحله باید انجام گیرد عبارتند از :

Ø       ایجاد صلاحیتهای لازم در مدیریت از طریق آموزش ابزار و فنون ارتقای مستمر کیفیت و دانش ارتقا .

Ø       ایجاد صلاحیتهای لازم در کارکنان از طریق آشنایی با فلسفه و اصول مدیریت جامع کیفیت ، ویژکیهای فرایندها و اهمیت کار تیمی برای ارتقای آنها .

Ø       ارزیابی فرهنگ سازمانی به منظور تغییر در فرهنگ سازگار با ارتقای مستمر کیفیت ؛ بدین منظور باید برنامه‌ای تدوین و اجرا گردد که در سایه آن جو اعتماد و ارتباط روشن بین مدیران و کارکنان ایجاد شود .

Ø       مشخص کردن مشتریان و تعیین نیازها و انتظارات آنان . هر واحد باید فرایندهای کلیدی و مشتریهای آنها را تعیین کند ، سپس از طریق گفتگوی مستقیم یا کسب پس خوراندهای منظم ، نیازها و انتظارات مشتریان را تعیین نماید .

Ø       انتخاب یک روش ارتقای کیفیت ؛ روش FOCUS-PDCA پیشنهاد می‌شود .

Ø       تشکیل تیمهای ارتقای کیفیت و آموزش آنان .

Ø       ارتقای تعدادی فرایند کلیدی جهت کسب تجربه .

3- مرحله برنامه ریزی بلند مدت

مدیریت جامع کیفیت یک فلسفه مدیریتی جامع بلندمدت و پویا می‌باشد . برای استفاده از منافع کامل آن باید برنامه‌ریزی بلندمدت به عمل آید . در این مرحله فعالیتهای زیر انجام می گیرند :

Ø       یک ارزیابی درونی کیفیت برای تشخیص نقاط قوت و ضعف .

Ø       تعیین رسالت و دورنمای سازمان .

Ø       تعیین اهداف بلندمدت و استراتژیهای دستیابی به آنها .

Ø       تدوین شیوه ارزشیابی برنامه .

باید برای تحقق این مرحله از مراحل اجرایی ، فرهنگ سازمانی با ارزشهای اساسی مدیریت جامع کیفیت سازگار باشد . وجود جو اعتماد ، تفکر قدرت بخشیدن به کارکنان و مشارکت آنان در ارتقای فرایندها ، اعتماد به کار تیمی و بهبود عملکرد فرایندها و بطور کلی باور فلسفه مدیریت جامع کیفیت و منافع درازمدت آن از شرایط اساسی برای برنامه‌ریزی استراتژیک تلقی می‌شوند ؛ بنابراین مرحله دوم یعنی مرحله کسب دانش و مهارت تا زمانی ادامه می‌یابد که جمیع شرایط برای ورود به این مرحله فراهم گردد . 

4- مرحله برنامه‌ریزی تفصیلی

در این مرحله همه بخشها و واحدهای سازمانی بر اساس برنامه بلندمدت ، برنامه‌های یکساله تدوین می‌نمایند . در این مرحله بخشها و واحدها باید وظایف زیر را به انجام رسانند :

Ø       فرایندهای اساسی خود را تعیین کنند .

Ø       مشتریان فرایندها را مشخص نمایند .

Ø       نیازها و انتظارات مشتریان را تعیین کنند .

Ø       فرایندهایی را برای ارتقا انتخاب نمایند .

Ø       اهداف اختصاصی ارتقا را تنظیم کنند .

Ø       تیمهای ارتقای فرایندها را تشکیل دهند .

Ø       نشانگرهای ارتقای کیفیت را تعیین نمایند .

5- مرحله اجرا

در این مرحله بخشها و واحدها برنامه‌های سالانه خود را اجرا می‌کنند . در این مرحله باید فعالیتهای زیر انجام شوند :

Ø       تیمهای ارتقا فرایندهای خود را ارتقا دهند .

Ø       یک سیستم ارتباطی منظم و قوی برای انتقال تجربیات ایجاد شود .

Ø       یادگیری در عمل ترغیب گردد .

Ø       موانع و مشکلات ارتقای فرایندها از میان برداشته شود .

Ø       یک سیستم تقدیر و تشویق کارآمد به وجود آید .

Ø       پیشرفتها پایش شوند .

Ø       دستاوردها حفظ گردند .

6- مرحله ارزشیابی

باید سالانه از برنامه‌های ارتقای کیفیت ارزشیابی به عمل آید تا علل موفقیتها و احیانا شکستها مشخص گردد . اگر چه مدیران و کارکنان اغلب از نتایج مثبت اجرای برنامه‌ها بیشتر شاد می‌شوند ولی تجربیات مثبت و منفی هر دو آموزنده می‌باشند ؛ هر تجربه منفی شاید فرصت بیشتری را برای کسب تجربه و یادگیری فراهم نماید ...

این مطلب را از وبلاگ مهندسی صنایع ایرانwww.ieir.persianblog.ir  انتخاب نموده ام.

بالاخره  موفق بعد از ۷ترم تلاش بی شائبه موفق به دریافت مدرک وزین

مهندسی صنایع شدیم

در ۱۶ اسفند ۸۵ 

به این میگن خود شیفتگی!

خلاصه که تصمیم گرفتم با کمک کلیه بروبچ توپ مهندسی صنایع یه دایره المعارف

تخصصی مهندسی صنایع اینترنتی بسازیم لذا کلیه ی دختر و پسر های درجه یک

 صنایع در هر مقطعی پایه باشید یه ویکی پدیای مهندسی صنایع بسازیم...........منتظر

 نظراتتونم

نشون بدین مهندسی صنایع یعنی چه..................

انجمن زنان مدیر کارآفرینی ایران

انجمن صنفي زنان مدير كارآفرين به منظور اشاعه فرهنگ كارآفريني در جامعه زنان ايراني به همت تعدادي از كارآفرينان و صاحبان كسب و كار شكل يافته و در اسفندماه 1383 در وزات كار و امور اجتماعي به ثبت رسيده است.
مؤسسين و اعضاي انجمن ضمن برخورداري از تجارب مؤثر در فرآيند كارآفريني و طي مسير ايجاد و توسعه كسب و كارهاي جديد درتعامل و هم‌انديشي با يكديگر، ضرورت حركت جمعي در اين راه را حس كرده و بر آن شدند تا نسبت به ايجاد تشكلي حرفه‌اي اقدام نمايند. چه از اين طريق ضمن ارتقاء ظرفيت مديريت كارآفرينان، پيوند با ديگر عناصر مؤثر در محيط كارآفريني از جمله دولت، سازمان‌هاي غيردولتي مرتبط، نهادهاي عمومي هم چون بانك‌ها و دانشگاه‌ها تسهيل خواهد شد. مضاف بر آن‌ كه اين جمع نيز زمينه پرورش و توسعه استعدادهاي جوان داراي ايده‌هاي خلاق در عرصة كارآفريني را فراهم خواهند ساخت.
ترغيب و ترويج كارآفريني در جامعه جوان كشور ساز و كار مؤثري است كه مي‌تواند استفاده از منابع موجود را با كشف فرصت‌هاي جديد بهينه سازد و در اين فرآيند با خلق ابتكار و نوآوري، زمينة ايجاد و توسعة كسب و كارهاي نو خلاق را فراهم آورد.

اهداف:
انجمن زنان مدير كارآفرين در راستاي مأموريت فوق اهداف اصلي خود را به شرح زير برشمرده است:
1. ترويج و توسعة كارآفريني
2.كمك به بهبود و اصلاح سياست‌هاي حمايتي از زنان كارآفرين
3.نهادينه ساختن فعاليت‌هاي آموزشي، پژوهشي، مشاوره‌اي و ترويجي در زمينة كارآفريني
4. فراهم ساختن زمينة لازم براي پرورش ايده‌هاي خلاق در ورود به عرصه كارآفريني
5.كمك به سامان‌دهي فعاليت‌هاي مرتبط با كارآفريني
6. كمك به پيوند منطقي و متناسب ميان كارآفرينان و دولت و بانك‌ها و ساير ذي‌نفعان
7.كمك به ايجاد شبكه‌هاي اطلاعاتي و ارتباطي ميان زنان كارآفرين در سطح ملي، منطقه‌اي و جهاني

فعاليت‌ها:
انجمن به منظور تحقق اهداف خود، فعاليتهاي زير را دنبال مي‌كند:
1.كشف و شناسايي زنان كارآفرين در سطح روستا، شهر و نيز زنان ايراني كارآفرين خارج از كشور
2.تهيه بانك اطلاعاتي زنان كارآفرين در بخش‌هاي مختلف كشاورزي، صنعت و خدمات
3.كمك به پيوند و تعامل ميان زنان كارآفرين
4.نيازسنجي آموزشي و مشاوره‌اي زنان كارآفرين
5. برگزاري همايش ملي سالانه زنان كارآفرين
6. تأسيس مركز مشاوره كارآفريني زنان
7. تهيه بولتن خبري انجمن به صورت ماهانه
8.كمك به ايجاد ارتباطات مؤثر ميان جوانان صاحب ايده‌هاي خلاق با كارآفرينان
9. برقراري ارتباط با كليه نهادهاي مرتبط با كارآفريني در سطح كشور
10.برقراري ارتباط منطقي و متناسب انجمن با تشكل‌ها و نهادهاي مرتبط در سطح منطقه‌اي و جهاني
11. كمك به دست‌يابي كارآفرينان به آخرين اطلاعات و داده‌هاي علمي و تجربي در زمينة كارآفريني در سطح ايران و جهان از طريق سايت انجمن
12. برگزاري جلسات هم‌انديشي كارآفرينان
13. برگزاري تورهاي آموزشي ويژه كارآفرينان
14. گردآوري و انتشار تجارب زنان كارآفرين
15. تشكيل گروه‌هاي تخصصي به منظور تأمين نيازهاي اساسي و بررسي راه‌هاي تحقق سياست‌هاي انجمن

گروه‌هاي تشكيل شده و فعال انجمن عبارتند از:

- گروه ارتباطات- گروه آموزش و پژوهش- گروه مشاوره
نشاني: تهران، خ ولي عصر، روبروي پارك ملت، خ رحيمي (چهرازي سابق)، پلاك 56، طبقه 2
كدپستي: 1967936791 تلفن: 22013214 فاكس: 22013214
نشاني سايت: www.ea.wenet.ir نشاني پست:ea

گفت وگوي «بهاءالدين ادب» با «هفده تن»: برنامه هاي وزارت كار براي توسعه كارآفريني
گفت وگويي كه پيش رو داريد حاصل شش پرسش كوتاه و بدون ادعاي رييس هيات مديره انجمن شركت هاي ساختماني از مديركل دفتر مديريت راهبردي توسعه منابع انساني وزارت كار و امور اجتماعي است. بهاء الدين ادب اين پرسش ها را به صورت كتبي، حدود 70 روز پيش از «سيدحسن هفده تن» پرسيده است و مديركل دفتر مديريت راهبردي توسعه منابع انساني اخيرا پاسخ هاي مبسوطي به دغدغه هاي آقاي ادب داده است. پرسش ها دغدغه بخش خصوصي است و پاسخ ها سياست هاي دولت.
     مشكلات عمده اقتصادي و بهره وري كشور بعد از پيروزي انقلاب اسلامي، ناشي از اقتصاد دولتي بوده است كه همه امور را دولت در اختيار داشته است. براي اصلاح اين مديريت چه برنامه اي در دولت وجود دارد؟
    - پيش فرض اوليه سوال مبناي چندان درستي ندارد، آنچه به عنوان همه امور مطرح مي گردد قسمت اعظم فعاليت ها و مديريت ها را در برمي گيرد كه در هر كشور اعمال حاكميت دولت يك مشخصه عملكردي اين نهاد است لذا با تصحيح سوال به صورت اينكه بيشترين حجم فعاليت ها در كشور در زمينه اقتصادي در يد دولت بوده است به اين سوال پاسخ داده مي شود.
    موضع گيري در زمينه حدود دخالت دولت در طول تاريخ اقتصادي بشر هم در مكاتب فكري و هم در تجارب كشورهاي مختلف به وضوح ديده مي شود. مكتب كلاسيك، مدل اقتصاد آزاد را به عنوان تنها راهكاري كه كارايي بازار را به ارمغان مي آورد، معرفي مي كند و در مقابل كمونيسم در يك واكنش افراطي نسبت به اقتصاد آزاد نظام متمركز اقتصادي را در پي مي گيرد و انگيزه هاي فردي و آزادي هاي انساني را در اسارت بوروكراسي دولتي قرار مي دهد. عدم انعطاف پذيري و اعتدال در نظام كمونيسم به رغم موفقيت هاي اوليه، در نهايت به فروپاشي و اضمحلال كشيده مي شود.
    از سويي تفكر حاكميت بازار نيز به تدريج باعث كاستي هايي مي گردد، اگرچه انديشه نئوكلاسيك به اعتدال و انطباق تئوري با ضرورت هاي اقتصادي و اجتماعي زمان مي پردازد. تا اينكه نظام بازار آزاد با بحران دهه 20 و اوايل دهه 30 روبه رو مي شود و كينز با ادعاي منجي سيستم سرمايه داري، دخالت بيشتر دولت در اقتصاد را تنها راه چاره معرفي مي كند. اما بعدها معلوم مي شود كه بحران به وجود آمده نه به دليل عدم دخالت، بلكه دقيقا به دليل دخالت دولت ايجاد شده بود و به همين دليل نسخه برداري از الگوي كينزي نيز در بيشتر كشورها نتيجه معكوس مي دهد.
    مقاومت در برابر مكانيزم بازار در كشورهاي جهان سوم بيشتر بوده و از اين رو ساختار اين كسورها، با انعطاف كامل، به سوي اقتصاد دولتي متمايل شدند.
    بر اين اساس در اغلب كشورهاي جهان سوم، دولت علاوه بر پروژه هاي زيرساختي و تامين كالاهاي عمومي، فعاليت هاي گسترده اي از جمله كشف و استخراج معادن، انحصار ورود و خروج كالاها، انجام فعاليت هاي مربوط به بيمه و بانكداري و ... را نيز برعهده گرفت. اما ديري نپاييد كه دخالت ناهماهنگ دولت در تعيين نرخ ارز، مقررات بدون برنامه در صادرات و واردات، تاكيد بر نرخ بهره بسيار پايين تر از نرخ تورم، سهميه بندي ها، ايجاد موانع حمايتي شديد، ارائه امتيازهاي ويژه به گروه هاي ذي نفع، عدم توانمندي در ارائه خدمات مورد نياز واحدهاي خصوصي در فرآيند رشد، اختلالات و موانع توسعه را گسترده كرد.
    بنابراين پس از گذشت حدود نيم قرن، فرض ها و باورهاي اوليه دولتي كردن فعاليت هاي اقتصادي زير سوال رفت و اين اقدامات افراطي پديده ديگري را به نام «شكست دولت» در مقابل «شكست بازار» با تاكيد بر عدم كارايي و اتلاف منابع به وجود آورد.
    به طور كلي، از دهه 1980 به بعد چرخش به سمت بازار در اكثر كشورها مشاهده مي شود و دهه 1990 را مي توان دهه خصوصي سازي و گرايش به اقتصاد آزاد نام گذاري كرد. در اين دهه بسياري از كشورهاي در حال توسعه برحسب ضروريات و مقتضيات براي دستيابي به رشد و توسعه اقتصادي مطلوب سعي در استفاده از قوانين بازار كرده و به منظور فائق آمدن بر مشكلات عظيم اقتصادي خود به فكر كاهش دخالت هاي دولت در فعاليت هاي اقتصادي و متعاقبا خصوصي سازي موسسات توليدي و تجاري تحت كنترل دولت افتادند.
    در فضاي سال هاي اوليه پيروزي انقلاب اسلامي كه قانون اساسي نوشته شد، فضاي فكري حاكم، بر اين نكته تاكيد داشت كه توسعه بخش خصوصي منجر به بدتر شدن توزيع درآمد و انباشت ثروت مي شود. در قبال آن وجود اين ذهنيت كه وجود يك دولت قدرتمند صالح مي تواند حلال مشكلات باشد، باعث شد كه انعكاس اين ذهنيت در تدوين قانون اساسي منعكس شود. اين نكته در چند اصل كه در راس آنها اصل 44 است، تبلور يافته است. روح كلي اين اصل، اقتصادي دولتي است كه حوزه هايي كه براي بخش خصوصي در اقتصاد كشور پيش بيني كرده، بسيار كمرنگ است، بر اساس اين اصل، دولت فعاليت هاي گسترده اي را در بخش هاي زيربنايي همچون حمل و نقل، انرژي، مخابرات، بازارهاي مالي، بانك ها، بيمه ها و صنايع بزرگ و حتي صنايع متوسط و كوچك ترتيب داد و به دليل همان شرايط، مالكيت خود را در تمامي اين بخش ها گسترش و عملا بخش خصوصي در شكل كاملا سنتي و غيرمتشكل خود در كشاورزي و حوزه هايي از خدمات و صنايع به صورت متفرقه در كنار مالكيت غالب دولت ادامه حيات داد. اين روال تا اجراي برنامه سوم توسعه اقتصادي اجتماعي و فرهنگي ادامه داشت. در برنامه سوم براي اولين بار در متن قانون برنامه وارد شدن بخش خصوصي در حوزه هاي اصل 44 پيش بيني شد و خوشبختانه فضايي ايجاد شد و نوعي توافقي ميان دولت، مجلس و شوراي نگهبان صورت پذيرفت به نحوي كه زمينه سازي لازم براي ورود بخش خصوصي در حوزه هاي ذكر شده در صدر اصل 44 بشود. بدين ترتيب، مواد مختلفي از برنامه سوم به چگونگي ورود بخش خصوصي به بخش هاي احداث پالايشگاه ها، نيروگاه و مخابرات اختصاص يافت و به بخش خصوصي مجوز حضور در اين بخش ها داده شده. اضافه بر آن مجوز حضور بخش خصوصي در عرصه بانكداري و بيمه نيز در برنامه سوم داده شده به طوري كه در طول برنامه شاهد تاسيس چند بانك خصوصي بوديم. در حال حاضر نيز با ابلاغ سياست هاي اصل 44 بنابر اين است كه اجراي مناسب اين سياست مبناي حقوقي مساعدي را براي حضور بخش خصوصي در مواردي كه تاكنون حوزه دولت محسوب مي شد، فراهم خواهد كرد. به علاوه، مجوز حضور بخش خصوصي در مواردي كه در اصل 44 اشاره شد، منوط به قوانين برنامه هاي پنج سال نبوده و داراي ثبات لازم است.
    مسلما آنچه كه در چارچوب بندهاي الف و ب و ج سياست هاي اصل 44 ابلاغ شده، براي خروج از اقتصاد دولتي كافي نيست. با ابلاغ سياست هاي اصل 44 در وهله اول فضاي فكري حاكم بر قوانين از تصدي گري غالب دولت اصلاح گرديد و به طور مشخص اعلام شده كه بخش خصوصي بايد در حوزه هاي وسيعي از اقتصاد ميدان دار باشد و دولت به طور كاملا صريح به سمت سياست گذاري (يعني جايگاهي كه بايد داشته باشد) و بخش خصوصي نيز به جايگاه بنگاهداري هدايت شده است. اضافه بر آن، دولت از توسعه بنگاه داري منع شده و بر حضور آن در سياست گذاري تاكيد شده و در مقابل، بخش خصوصي بايد در امر بنگاهداري به يك نهاد قدرتمند تبديل شود. اگر يك طرف دولت و طرف ديگر بخش خصوصي در نظر گرفته در حال حاضر چارچوبي مناسب براي تعيين محدوديت هاي دولت و الزامات آن تعريف شده است.
    بر اين اساس اقدامات دولت در جهت تغيير شاكله اقتصاد دولتي در كشور بر تغيير نگرش سياست گذاران، بهبود فضاي فعاليت در ابعاد قانوني و توجه به خصوصي سازي در كنار محوريت عدالت بوده است.
    وزارت كار و امور اجتماعي نيز در اين راستا به عنوان جزيي از دولت خدمتگذار مواردي چون
    - بازنگري در قانون كار
    - توجه به تامين مالي بنگاه هاي بخش خصوصي
    - نظام مندي خصوصي سازي در جهت صيانت از نيروي كار
    - رفع مشكلات واحدهاي داراي مشكل و در آستانه تعطيلي
    - تقويت نگرش خوداشتغالي و بهبود فضاي كسب و كار
    را محور فعاليت خويش قرار داده است، تا با فراهم آوردن فضاي و بستر مناسب كه پيش نياز توسعه خصوصي سازي است امكان پذير شود.
    چنانچه براي كار و كارآفريني، ارزشي در نظام اقتصادي كشور وجود دارد براي تثبيت آن چه اقدامي شده است؟
    امروزه كشور ما وارد دوره اي شده است كه بسياري از كشورهاي پيشرفته آن را سپري كرده اند. اين مفهوم در ايران تا حدودي ناشناخته مانده است. دوره آشنايي و اهميت دادن به كارآفريني (Entrepreneurship)، ارزش كارآفريني و كارآفرينان و توجه به آنها به وضوح در اقتصاد و فرهنگ اين كشورها ديده مي شود.
    ما نيز بايد اين دوره را سپري كرده و كارآفريني را در فرهنگمان نهادينه كنيم. كارآفريني راه حلي براي مشكلات اقتصادي امروز ماست و توسعه و ترويج كارآفريني يكي از نيازهاي جدي اقتصاد ايران است. در شرايطي كه كاهش سرمايه گذاري در اقتصاد كشور از يك سو، بهره وري پايين و گرايش به تعديل نيروي انساني در سازمان هاي دولتي و وابسته به دولت از ديگر سو و خيل تازه واردان به عرصه كار از سوي ديگر، بيكاري را به معضل بزرگ اقتصادي و اجتماعي اين زمان بدل كرده است. به نظر مي رسد كه توسعه كارآفريني و ترويج فرهنگ كارآفريني در ايران يك ضرورت جدي اقتصادي، اجتماعي و سياسي است.
    تجربه دنياي امروز نشان داده است كه نوآوري هاي مهم و پيشرفت هاي تكنولوژيكي، در سازمان ها و شركت هاي بزرگ دولتي اتفاق نخواهد افتاد. قابليت تطبيق با بازار و نياز روز، از يك ساختار بزرگ پيچيده تودرتو ساخته نيست و در نتيجه براي پيشرفت سريع و ارائه محصولات جديد، تنها راه موثر، ايجاد و توسعه شرايطي است كه فعاليت هاي اقتصادي كوچك بتوانند تاسيس شوند و رقابت كنند. در كشورهاي بزرگ و پيشرفته، اهميت كارآفريني فقط به خاطر مساله ايجاد شغل نيست، بلكه دليل اصلي اين است كه فعاليت هاي اقتصادي كوچكي كه در اين كشورها به وجود آمده اند و رشد كرده اند، توانسته اند سهم عمده فناوري روز و در نتيجه ثروت و درآمد تمام دنيا را به خود اختصاص دهند. آمار نشان مي دهد بيش از پنجاه درصد اين حركت ها و بيش از نود درصد جهش هاي راديكالي كه در اين زمينه صورت پذيرفته است، كه مي توان از آن به انقلاب فناوري تعبير كرد، در شركت هاي كوچك و متوسط كارآفرينانه و نه در سازمان هاي بزرگ اتفاق افتاده است.

بهره‌وری 

که یکی از مفاهیم اقتصاد است اینگونه تعریف می‌شود: "مقدار کالا و یا خدمات تولید شده در مقایسه با هر واحد از انرِِِِژی و یا کار هزینه شده". بدیگر سخن بهره‌وری عبارتست از بدست آوردن حداکثر سود ممکن با بهره گیری و استفاده بهینه از نیروی کار، توان، استعداد ومهارت نیروی انسانی، زمین، ماشین، پول، تجهیزات، زمان، مکان و…به منظور ارتقاء رفاه جامعه .

بر خلاف پندار برخی افراد بهره وری فقط برای صنایع نیست بلکه بهره وری سطوح مختلفی دارد و همه افراد در همه سطوح نقش دارند یعنی اینکه افراد می‌توانند با تفکر، ابداعات و نوآوری‌های خود عملا" در چند سطح گوناگون موثر واقع گردند، سطوح مختلف بهره وری عبارتند از:

    1- سطح فرد

    2- سطح گروه کاری

    3- سطح سازمانی

    4- سطح رشته‌های تجاری، خدماتی، صنعتی و یا کشاورزی

    5- سطح بخش‌های اقتصادی

    6- سطح ملی و کشوری

    7- سطح جهانی

ERP (برنامه ریزی منابع سازمانی چیست ؟- قسمت اول
  ERP (برنامه ریزی منابع سازمانی) چیست ؟ کلمه ERP در اصل مخفف واژگان
Enterprise Resource Planning یا سامانه تخصیص منابع سازمان است که طیف
وسیعی از فعالیتهای مختلفی را که به بهبود عملکرد سازمان منتهی می شود در بر
دارد. ERP توسط برنامه های کاربردی که شامل چندین زیربرنامه کاربردی دیگر
است پشتیبانی می شود بطوریکه فعالیتها را در گستره واحدهای عملیاتی سازمان
یکپارچه می سازد. این فعالیتها می تواند بازه وسیعی از مدیریت تولید، خرید
قطعات، کنترل موجودی انبار، ارسال مواد به واحدهای تولیدی تا ردگیری
سفارشات را شامل شود. ERP همچنین می تواند زیر برنامه های کاربردی در زمینه
مدیریت مالی و مدیریت منابع انسانی سازمان را هم در بر داشته باشد.
  تعریف ERP سیستمی است که دارای اهداف، اجزا و محدوده مشخص و معینی است.
در ادامه ERP را بر حسب هر یک از این جنبه ها تعریف می کنیم. هدف ERP –
هدف از یک سیستم ERP بهبود و تسریع فرایندهای داخلی کسب و کار سازمان است که
برای رسیدن به این منظور عموماً به مهندسی مجدد فرایندهای سازمان نیاز
است.
  اجزای یک سیستم ERP نرم افزار ERP - هسته اصلی هر سیستم ERP بخش نرم
افزار آن است. نرم افزار ERP در عمل بر مبنای زیر برنامه های کاربردی قرار
دارد. هر یک از زیر برنامه های کاربردی فعالیتهای عملیاتی بخشی از سازمان را
به شکل مکانیزه شبیه سازی می کند. زیر برنامه های معمول نرم افزارهای ERP
مدیریت تولید، خرید مواد اولیه، کنترل موجودی انبار،، ارسال مواد به
واحدهای تولیدی و ردگیری سفارشات را پوشش می دهد.
  فرایندهای کسب و کار کارآمد – فرایندهای کسب و کار سازمان به سه سطح کلی
تقسیم بندی می شوند – فرایندهای استراتژیک، کنترلهای مدیریتی و کنترلهای
عملیاتی. ERP ها به تدریج به راه حلهای جامعی برای کارآمد کردن فرایندهای
سازمان در هر سه سطح مذکور ارتقا یافته اند. بخش عمده ای از موفقیت
سیستمهای ERP به یکپارچه کردن فعالیتها در کل سازمان باز می گردد.
  کاربران - کاربران سیستمهای ERP می توانند کلیه کاربران سازمان در هر
سطحی از هرم سازمانی را شامل شوند.
  معمولترین سیستم عامل برای کاربری نرم افزارهای ERP سیستم عامل UNIX می
باشد. علاوه بر این Windows NT و Linux دیگر سیستمهای عامل مورد استفاده
برای نرم افزارهای ERP اند اما اکثر سیستمهای ERP بزرگ بر مبنای سیستم عامل
UNIX قرار دارند. UNIX سیستم عاملی است که در اصل برای استفاده همزمان
جندین کاربر طراحی شده و پروتکل ارتباطی TCP/IP را در خود دارد. از دید فنی
دلایل زیادی برای توجیه قرارگیری ERP بر روی سیستم عامل UNIX وجود دارد.
  محدوده سیستم ERP – محدوده سیستم ERP از محدوده سازمانی که ERP در آن
پیاده سازی می شود کوچکتر است. بر عکس ERP ، مرز سیستمهای زنجیره ای تأمین و
تجارت الکترونیک از محدوده سازمان فراتر رفته و تا تأمین کنندگان ، شرکا و
مشتریان سازمان گسترش می یابد. با این حال، عملاً پیاده سازی بسیاری ا ز
سیستمهای ERP مستلزم یکپارچه سازی با سیستمهای اطلاعاتی خارج از محدوده
سازمان است.
  تاریخچه ERP سیستمهای ERP در اصل تحول یافته سیستمهای برنامه ریزی
نیازمندی تولید یا (MRPII) هستند. از منظر کسب و کار سازمان ERP حاصل تلفیق
فرایندهای تولید با فرایندهایی است که کلیه ابعاد سازمان را در بر دارند. از
منظر تکنولوژیک نیز می توان سیستمهای ERP را تحول یافته سیستمهای قدیمی به
معماری سه لایه client-server دانست.
   مدیریت و کنترل موجودی انبار مدیریت و کنترل موجودی انبار ترکیبی است
از سیستمها و فرایندهایی که موجودی هر کالا درا نبار را در سطح مناسب و
معینی نگه می دارند. فعالیتهای مدیریت انبار شامل تشخیص نیازمندیهای انبار،
هدف گذاری، گزینه ها و راهکارهای کسری قطعات، ردگیری مصرف هر یک از قطعات،
موازنه انبار و گزارش وضعیت موجودی انبار است.
  برنامه ریزی نیازمندی مواد اولیه (MRP) برنامه ریزی نیازمندی تولید یا
MRP الگوریتم و زمانبندی مشخصی است که به برای فرایندهای تولیدی با چندین
سطح از تولید طراحی شده است. MRP با استفاده اطلاعات ورودی، نیازمندیهای
تولید محصولات نهایی مختلف، ساختار سیستم تولید، سطح موجودی فعلی انبار از
هر یک از کالاهای تمام شده و میزان lot معین برای هر بار تولید، برنامه ای
زمانبندی شده برای عملیات تولید و خرید مواد اولیه ارائه می دهد.
  فرآیندهایی که ERP از آن پشتیبانی می کند فرایندهای مدیریتی سازمان را
به سه سطح کلی تقسیم بندی کرده است – فرایندهای استراتژیک، کنترلهای
مدیریتی و کنترلهای عملیاتی. ERP ها به تدریج به راه حلهای جامعی برای کارآمد
کردن فرایندهای سازمان در هر سه سطح مذکور ارتقا یافته اند. بخش عمده ای از
موفقیت سیستمهای ERP به یکپارچه کردن فعالیتها در کل سازمان باز می گردد.
موفقیت ERP ها در سطوح برنامه ریزی استراتژیک و کنترلهای مدیریتی به تعهد
و همکاری مدت مدیریت ارشد سازمان وابسته است.
  کمک به کاهش هزینه های عملیاتی نرم افزارهای ERP به منظور یکپارچه سازی
فرایندهای کسب و کار در کل سازمان و زیربخشهای آن و از طریق سیستمی
اطلاعاتی که کلیه سازمان را در بر دارد، طراحی شده اند. مهمترین مزیت ERP ها
بهبود هماهنگی بین بخشهای سازمان و افزایش کارایی فرایندها است. نخستین مزیتی
که از ERP در کوتاه مدت و پس از پیاده سازی می توان انتظارد اشت، کاهش
هزینه های عملیاتی نظیر کاهش هزینه های کنترل موجودی انبار، کاهش هزینه
تولید، کاهش هزینه های بازاریابی و پشتیبانی است.
  تسهیل کارهای روزمره مدیریت مزیت دیگری که از پیاده سازی ERP در سازمان
می توان انتظار داشت، تسهیل انجام روندهای روزمره مدیریتی است. پیاده سازی
ERP با ایجاد backbone قوی از انباره داده ها، دسترسی بهتر و سریعتر به
داده ها را برای مدیریت امکانپذیر ساخته و به این ترتیب مدیر می تواند برای
تصمیم گیری به سرعت به اطلاعات مورد نیاز خود دسترسی داشته باشد.
  پشتیبانی از برنامه ریزی استراتژیک برنامه ریزی استراتژیک مجموعه ای است
از فرایندهای مشخصی که برای ارزیابی و تشخیص نیازهای و منابع سازمان،
تعیین مشتریان بالقوه، تنظیم اهداف و آرمانها، برنامه ریزی و طراحی
استراتژیهای هماهنگ بین بخشهای مخالف با تضمین عملی بودن و موفقیت، اجر می شود. این
فرایند همچنین ارتباط منطقی بین استراتژیهای اتخاذ شده با نیازها،
دارائیها و نتایج به دست آمده را تعریف کرده و فرایند و نتایج آنرا اندازه گیری و
ارزیابی می کند. بخشی از نرم افزاره ای ERP موجود، عملاً برای پشتیبانی از
بخش برنامه ریزی منابع فرایند برنامه ریزی استراتژیک طراحی شده اند، اما
در عمل این قابلیت به نوعی
ضعیفترین ویژگی ERP هاست ودلیل آن هم پیچیدگی و عدم اطمینان بالای برنامه
ریزی استراتژیک ونبود یکپارچگی کافی با سیستمهای پشتیبانی تصمیم (DSS)
است.
  مزایای ERP مزایای سیستمهای برنامه ریزی تخصیص منابع سازمان (ERP) را می
توان به شکل زیر خلاصه کرد:
  کاهش هزینه های انبار (نگهداری، حمل و نقل . ..) کاهش هزینه سفارشها
کاهش هزینه تولید کاهش هزینه عملیات حسابداری و ثبت وقایع مالی کاهش هزینه
حمل و نقل کاهش حجم مورد نیاز سرمایه گذاری در تجهیزات و ماشین آلات کاهش
حجم مورد نیاز سرمایه گذاری در کارخانه کاهش حجم مورد نیاز سرمایه گذاری
برای خرید زمین کاهش هزینه ناشی از توقف خط تولید فرایند تولید منعطف و قابل
تغییر کاهش هزینه خطاهای ناشی از هماهنگی ضعیف بین واحدها مختلف سازمان
کاهش هزینه ها نهایتاً به افزایش فروش و سهم بازار بیشتر متهی می گردد کاهش
زمان تکمیل و نهایی کردن محصول افزایش شفافیت و ردگیری فرایند تولید برای
مشتری افزایش قابلیت متناسب سازی برای مشتری و نهایتاً
تطبیق بیشتر با نیازهای وی افزایش رضایتمندی مشتری در تمام فرایندهایی که
وی با آنها درگیر است، از لحظه سفارش تا دریافت و حمل ونقل محصول
  نرم افزار تولید ERP طیف وسیعی از فعالیتهایی است که برای بهبود عملکرد
فرایندهای داخلی سازمان به کار می رود. ERP از طرف نرم افزارهای با چند
زیرسیستم که فعالیتها را در تمام بخشهای سازمان یکپارچه می کنند، پشتیبانی
می شود. این زیرسیستمها شامل برنامه ریزی تولید، خرید قطعات، کنترل موجودی
انبار، توزیع قطعات و مواد اولیه و یا ردگیری سفارشها می گردد.
  ویژگیهای نرم افزارهای تولید ERP سیستمهای ERP در اصل تحول یافته
سیستمهای برنامه ریزی نیازمندی تولید یا (MRP) II هستند. در حال حاضر طراحی و
پیاده سازی نرم افزارهای تولید ERP در مرحله جلوتری نسبت به سایر نرم
افزارهای ERP قرار دارد. نرم افزارهای تولید ERP داری فرایندهای کاری داخلی
هستند که به شکل خاص برای بنگاههاب تولیدی و به منظور مدیریت کل چرخه از سفارش
تا محصول نهایی هستند. این چرخه شامل مراحل مختلفی از جمله تأمین مواد
اولیه، برنامه ریزی تولید، تولید، بازاریابی، فروش و ثشخیص و ثبت نهایی
عملیات فروش. برخی از تأمین کنندگان ERP فرایندهای تولید را به شکل الکترونیکی
و real-time به مشتری ارائه می دهند. سازمان می تواند با
کارآمد کردن فرایندها و بهینه سازی چرخه سفاش محصول و فرایندهای تولید،
استفاده از منابع را به حداکثر رسانده و هزینه را کمینه کند.
 

برنامه ریزی منابع مواد (MRP I) - قسمت دوم
  برنامه ریزی منابع مواد (MRP I)
  سیستم برنامه ریزی منابع مواد نرم افزاری است که برای مدیریت یک فرآیند
تولید بکار گرفته می شود. هدف این سیستم کاهش نقدینگی مورد نیاز برای یک
سازمان تولیدکننده می باشد. بدین ترتیب سود حاصل از سرمایه گذاری افزایش می
یابد. در سازمان های تولید کننده مبالغ هنگفتی از نقدینگی در انبارسازی
قطعات در حین ساخت و در انتظار برای اسمبل شدن درگیر می شوند. برنامه ریزی
منابع مواد سعی در به حداقل رساندن این نقدینگی دارد.
  ایده اصلی در برنامه ریزی منابع مواد به این ترتیب است. گروه فروش و
بازاریابی تعداد محصولاتی که در آینده به فروش خواهد رساند را پیشبینی می
کند. نرم افزار برنامه ریزی منابع سازمان بر مبنای زمان پیشبینی شده برای
ساخت محصولات زمان آغاز تولید را تعیین می نماید. آنگاه سیستم هر یک از
محصولات را بر مبنای درخت محصول ارایه شده توسط کارشناسان تولید به قطعات آن
تجزیه می کند. زمان سفارش قطعات بر مبنای زمان مورد نیاز برای دریافت آنها
تعیین می شود. در نهایت جریان نقدینگی مورد نیاز بر مبنای زمان های تعیین
شده برای سفارش، اسمبل کردن و تحویل تعیین می گردد. سیستم برنامه ریزی
منابع سازمان می تواند قطعات مورد نیاز برای تحویل یک سفارش را
به تولید کننده اعلام کند. بدین ترتیب اگر سفارش پر سودی تنها منتظر
دریافت چند قطعه کم ارزش باشد می توان برای تهیه هر چه سریعتر قطعات مورد نیاز
اقدام کرد.
  سیستم مدیریت منابع انسانی (HR)
  سیستم های مدیریت منابع انسانی از تقاطع مدیریت منابع انسانی و سیستم
های اطلاعاتی به وجود می آیند. بطور کلی می توان گفت که سیستم برنامه ریزی
منابع سازمان برنامه نرم افزاری است که اطلاعات حوزه های کاربردی مختلف را
در یک پایگاه داده مرکزی مجتمع می سازد. اتصال پیمانه های مدیریت منابع
انسانی و مالی از طریق یک پایگاه داده تمایز اصلی ما بین سیستم برنامه ریزی
منابع سازمان و اجداد جزیره ای آن می باشد.
  عملیات مربوط به منابع سازمانی تا حدود زیادی مدیریتی است و به شکل
یکسان در بین سازمان های مختلف موجود می باشد. اما اغلب سازمان ها فرآیندهای
جذب، ارزیابی و حقوق و دستمزد خاص خود را دارا می باشند. مدیریت کارآمد
سرمایه های انسانی سازمان فرآیند پیچیده ای است که بر دوش مدیران منابع
انسانی قرار دارد. پیمانه منابع انسانی باید انبوه اقلام داده ای مربوط به هر
یک از کارکنان اعم از سوابق، اطلاعات فردی، تخصص ها، توانایی ها و تجارب را
به ردیف های حقوقی ایشان نگاشت کند. سیستم مدیریت منابع سازمانی، با هدف
کاهش حجم انبوه فرآیندهای دستی و مدیریتی، اتوماسیون را در این حوزه وارد
می سازد. سیستم های مدیریت منابع انسانی معمولاً چهار قابلیت اصلی زیر را
در اختیار سازمان قرار می دهند:
  1) حقوق و دستمزد 2) مدیریت ساعات کار 3) مدیریت مزایا 4) مدیریت منابع
انسانی
  پیمانه حقوق و دستمزد، اطلاعات مربوط به ساعات حضور و غیاب کارکنان را
جمع آوری کرده و با محاسبه کسورات در مقاطع زمانی مشخص فیش های حقوقی صادر
می نماید. این اطلاعات معمولاً از مبادی سیستم های منابع انسانی و حظور و
غیاب دریافت می شوند. همچنین تراکنش های مالی مربوط به پرداخت حقوق به
پیمانه دفترداری برای ثبت در دفاتر ارسال می شوند.
  پیمانه مدیریت ساعات کار با بکارگیری فن آوری و روشهای جدید، ثبت و ارزش
یابی کارکرد کارکنان را بطور کارآمدی امکان پذیر می سازند. پیمانه های
پیشرفته در این قابلیت هایی همچون انعطاف پذیری در روش های جمع آوری اطلاعات
و تحلیل داده ها را نیز فراهم می کنند. این پیمانه نقش بسزایی در محاسبه
هزینه های سازمانی بر عهده دارد.
  پیمانه مدیریت مزایا امکان مدیریت بهره گیری کارکنان از مزایای سازمانی
همچون خدمات درمانی، بیمه، بازنشستگی، شراکت در سود و سهام سازمان را بر
آورده می سازد.
  پیمانه مدیریت منابع انسانی سایر ابعاد منابع انسانی از تقاضای کار تا
بازنشستگی را در بر می گیرد. نگهداری اطلاعات عمومی کارکنان، گزینش، آموزش،
مدیریت مهارت ها و توانایی ها مثال هایی از فعالیت هایی هستند که در حوزه
این پیمانه قرار می گیرند.
  سیستم های مدیریت منابع انسانی امروزی با بهره گیری از اینترنت، شبکه
های درون سازمانی، ابزارهای ارتباطی جدید و موتورهای مدیریت گردش کار این
پیمانه ها را به وب متصل ساخته و امکان کاهش هزینه ها و افزایش بهره وری در
سیستم های مدریت منابع انسانی را فراهم می آورند. با جایگزین ساختن خدمات
خودیاری (self-service) بجای فرآیندهای مبتنی بر کاغذ، کارکنان، مدیران و
متخصصین منابع انسانی همگی از مزایای حاصله بهره مند خواهند شد. برای مثال
وظایف مدیریتی پرهزینه و وقتگیری همچون دریافت هزینه سفر، تغییر اطلاعات
فردی، بهره گیری از مزایای سازمانی، ثبت نام در کلاس های آموزشی، تایید
صلاحیت کارکنان برای دسترسی به
اطلاعات می توانند توسط تنها یک فرد انجام شوند. کاهش زمان تراکنش های
منابع انسانی از سوی دیگر باعث کاهش منابع مورد نیاز برای فعالیت های مدیریت
انسانی و بکارگیری منابع آزاد شده در فعالیت های استراتژیک منابع انسانی
خواهد شد.
  متدلوژی های پیاده سازی سیستم برنامه ریزی منابع سازمان
  به طور کلی می توان که سه روش اصلی برای پیاده سازی سیستم برنامه ریزی
منابع سازمان وجود دارد.
  یکباره سازمان برای پیاده سازی سیستم یک طرح جامع ایجاد می کند. بدین
ترتیب نصب و بکارگیری تمامی پیمانه های سیستم بطور همزمان در تمامی واحدهای
سازمان آغاز می گردد. در صورتی که این روش به خوبی اجرا گردد می تواند
هزینه های یکپارچه سازی را کاهش بخشد. این روش در مورد سیستم های برنامه ریزی
منابع سازمان اولیه بکار گرفته می شد، اما امروزه کمتر مورد استفاده قرار
می گیرد. در این روش با سیستم برنامه ریزی منابع سازمان همانند یک سیستم
اطلاعاتی بزرگ رفتار می شود. اما باید دانست که سیستم برنامه ریزی منابع
سازمان بسیار فراتر از یک سیستم اطلاعاتی سنتی است. این سیستم تنها باعث
اتوماسیون فرآیندهای سازمان نمی شود، بلکه بسیاری از
فرآیندهای سازمان در این بین تغییر می کنند.
  پیمانه ای در این روش هر یک از پیمانه های سیستم برنامه ریزی منابع
سازمان یک به یک پیاده سازی می گردند. بدین ترتیب در هر زمان تنها یکی از
واحدهای سازمان درگیر پیاده سازی خواهند بود. این روش برای سازمان هایی که
کمتر صاحب فرآیندهایی هستند که از مرزهای واحدهای سازمانی فراتر رفته و بیش
از یک واحد سازمانی را درگیر می کنند مناسبتر است. ابتدا هر یک از پیمانه
های سیستم برنامه ریزی منابع سازمان بطور جداگانه در واحدهای سازمانی پیاده
سازی می شوند و یکپارچه سازی آنها در گام بعدی صورت می پذیرد. این امر سبب
می شود که هر یک از واحدهای سازمانی پایگاه داده مختص به خود را دارا
باشند. در عمل این روش بیش از سایر روش ها بکار گرفته شده است.
پیاده سازی پیمانه ای ریسک نصب، تنظیم و بکارگیری سیستم برنامه ریزی
منابع سازمان را با محدود ساختن حوزه پیاده سازی کاهش می دهد.
  فرآیندی در این روش پیاده سازی، بر روی تعدادی از فرآیندهای کلیدی که
معدودی از واحدهای سازمانی را در بر می گیرند تمرکز صورت می گیرد. بدین
ترتیب نسخه های اولیه سیستم برنامه ریزی منابع سازمان تنها از عملیات مربوط به
فرآیند پوشش داده شده پشتیبانی می کنند. اما در نهایت مجموعه فرآیندها
تمامی عملیات سازمانی را در بر خواهند گرفت. این روش معمولاً در مورد سازمان
های کوچک تا متوسطی بکار گرفته می شود که فرآیندهای سازمانی آنها چندان
پیچیده نیست.
  هزینه سیستم برنامه ریزی منابع سازمان هزینه کامل یک سیستم برنامه ریزی
منابع سازمان شامل هزینه های مربوط به سخت افزار، نرم افزار، خدمات
(نگهداری، به روز رسانی و بهینه سازی) و هزینه های داخلی سازمان می باشد.
  هزینه سخت افزار پیاده سازی سیستم برنامه ریزی منابع سازمان نیازمند
خریداری تجهیزات سخت افزاری جدید و تجهیزات شبکه می باشد. هزینه سخت افزار
بسته به بستر مورد استفاده قرار گرفته برای پیاده سازی و وسعت سیستم تفاوت
می کند.
  هزینه نرم افزار هزینه نرم افزار سیستم برنامه ریزی منابع سازمان بسته
به تعداد پیمانه های نرم افزاری پیاده سازی شده، پیچیدگی نرم افزار و عرضه
کننده آن متفاوت است. معمولاً سیستم هایی که نیازمند یکپارچه سازی با
منابع خارج از سازمان می باشند هزینه بیشتری در بر دارند.
  هزینه خدمات تنظیمات: هزینه اصلی در بین هزینه های مربوط به خدمات مربوط
به هزینه خدمات می باشد. در مواردی هزینه تنظیمات می تواند به راحتی از
هزینه نرم افزار نیز بیشتر باشد.
  یکپارچه سازی و تست: مزیت اصلی سیستم برنامه ریزی منابع سازمانی افزایش
بهره وری حاصل از هماهنگی بین واحدهای سازمان است. یکارچه سازی پیمانه های
مختلف سیستم و اتصال به سایر سیستم های موجود سبب می شوند که این یکپارچه
سازی به سادگی محقق نگردد. بطوریکه، معیار اصلی در سنجش موفقیت پیاده سازی
یک سیستم برنامه ریزی منابع سازمان، یکپارچه سازی پیمانه های سیستم می
باشد.
  تبدیل داده ها: بخش عمده ای از داده های موجود در سیستم های اطلاعاتی
موجود در سازمان باید تبدیل و آنگاه در پایگاه های اطلاعاتی سیستم برنامه
ریزی منابع سازمان نگهداری شوند. فرآیند تبدیل اطلاعات بسیار وقتگیر بوده و
در بسیاری موارد با خطا همراه است.
  آموزش: سیستم برنامه ریزی منابع سازمان فرآیندهای پیچییده سازمان را
خودکار کرده و نحوه ارتباط کارکنان با یکدیگر را تغییر می دهد. به همین دلیل
کارکنان باید برای فراگیری فرآیندهای جدید آموزش ببینند.
  
                                       (محمدمهدی یارجانلی_82385845)
   
 

سلام ............................................................اومديم